Артем Остапенко
Head of Sales House
Серия интервью с бэк-офисом Admitad Projects. Михаил Горюнов, глава PR-отдела стартап-студии, задает всем главный вопрос:
«Как прошел 2020 год?»
Сегодня на вопрос отвечает Артем Остапенко.

Основное — это то, что я перестал быть продактом и возглавил Sales House. Само создание «Сейлз-хауса» — это, наверное, самое важное, что произошло у меня по работе в 2020 году, и, в принципе, все остальное было связано с проработкой его структуры.

Получил колоссальный опыт на этапе создания — много чего мы не рассчитывали и не проверяли. Уже по факту видели слабые места и с этим разбирались. Был приятно удивлен, что вся пандемия коронавируса не отразилась на продажах, даже в какой-то степени стало проще продавать. Продажи в итоге даже выросли.
Из плохих моментов, наверное, то что мы слишком много на себя взяли ответственности за ряд активностей в том же «Сейлз-хаусе», не имея определенного опыта, и где-то сильно попали, где-то много времени потратили на то, чего можно было избежать.

Если брать по своему 20 году, то он дал больше плюсов, чем минусов. Какой-то колоссальный опыт в направлениях, которые для меня были непонятны.

Твой переход из продактов — он получился плавным, ты этого сам хотел или тебе подсказали? Тебя как-то направили? Потому что достаточно резкая смена деятельности из продакта в руководителя Sales House.

Не могу сказать, что она резко случилась. Еще когда я был продактом, немножко похожую модель прорабатывали в «Пушах». Начали продавать не только «Пуш Ворлд», но и «Пуши» в комплексе с какими-то другими продуктами. Это было обусловлено тем, что сама ценность и оффер «Пуш Ворлда» были настолько серьезными, что мы добавляли другие продукты для упрощения процесса продаж. Это положило начало Sales House.
Дальше Макс и Паша предложили: а почему бы не сделать отдельное подразделение?

Плюс к тому моменту я уже перегорел как продакт и хотел заниматься тем, что я умею, — продажами. Это направление мне было интересно, поэтому отдел создавался достаточно плавно.

Я так понял, что Sales House создавался фактически с нуля, то есть ты набирал людей или команда как-то собралась из текущих сотрудников ADP?

Сама команда — это текущая команда продаж у меня из «Пуш ворлда», я забрал ее к себе. Постепенно она менялась, сейчас из старых осталось, может быть, человек 6–7, остальные все уже новенькие. А вот бизнес-процессы были созданы с нуля.

Если оглянуться, ты всего, чего хотел, с того момента достиг? Или что-то переносится на год будущий?
Пока мы строили Sales House, то трижды меняли модель: вначале в одном формате запустили, но не полетело. Тогда быстро развернули в другой, а потом этот второй формат доработали до третьего.

Текущую модель мы развернули в августе. Она достаточно успешная, с хорошо выстроенными процессами. Но сейчас, точнее, в 21 году, мы будем еще раз разворачиваться, немного изменим структуру. Есть запросы на это, они связаны с задачами от ADP.

А какие задачи на 21 год ставятся тобой перед Sales House?

Основная задача — зарабатывать деньги. Как была в 2020, так и осталась. Но здесь вопрос, наверное, — в каком формате это делать? Sales House должен их зарабатывать? как какое-то автономное внутреннее подразделение? Или же Sales House должен зарабатывать деньги для продуктов, то есть помогать зарабатывать деньги своей экспертизой, клиентами или еще чем-то?
Вот этот вопрос сейчас обсуждается, и как раз в декабре он "приземлится", и будет понятно, в каком направлении будем дальше.

Это важный выбор, важное перепутье, потому что на таком, достаточно базовом уровне определяет, как вы будете работать.

Да. Это действительно важный вопрос, и мы сейчас очень ждем изменения всего, чтобы было реальное понимание, как дальше структуру менять. Потому что в первом или втором варианте она все равно будет меняться.

Любая смена структуры влечет за собой определенное время, чтобы сотрудники въехали в новые правила, понимали свои новые обязанности или еще что-то. Это требует времени, и неплохо было бы понимать. Ждем. Ждем конкретики, чтобы меняться.

Ты сказал, что в 2020 году, несмотря на все эти окружающие события, было легче продавать. Это как?

Сейчас объясню, тут все достаточно просто. Плохо продавалось в марте-апреле, когда вся карантинная история случилась. Дальше люди поняли, что это надолго, и бизнес тоже понял, что это надолго. Начали использовать бюджеты, тратить деньги, учитывая, что офлайн-активность стала уже не такой актуальной — все ринулись в онлайн и стали больше денег тратить именно в онлайне.

Продажи нужны бизнесу, и поэтому гораздо проще стали реагировать на какие-то новые предложения, новые инструменты. Гораздо быстрее согласовывать, пытаться пробовать что-то новое, потому что конкуренция выросла, а стандартные механики не работают. Поэтому в том числе и продажи подросли.

В сентябре опять все начало спускаться. Потом в ноябре-декабре поползло вверх. В целом рынок сильно поменялся, большинство компаний стало уходить из офлайна. Кто работал и там и там, стал больше работать и деньги тратить на онлайн, а онлайн — это наша сфера.

Сентябрьская просадка, она с чем связана, на твой взгляд?

Слушай, вот до сих пор не поняли. Мы до сих пор собираем фидбэки от клиентов, какую-то аналитику, чтобы разобраться, с чем это было связано.
Масштабно, в принципе, в стране ничего не произошло, ничего не поменялось, жестких ограничений не вводилось, почему сентябрь проскочил — непонятно.

Скажи пожалуйста, когда ты себе нанимаешь новых сотрудников, как это сейчас происходит?
Ты в любом случае какую-то часть собеседований проходишь в офлайне или полностью перешел на онлайн? У всех все по-разному: кто-то говорит, что физически видит сотрудника, только когда он приходит оформляться, кто-то говорит, что нет, я на такой переход в онлайн пойти пока еще не могу.

Здесь немного проще. Я перестал набирать новых сотрудников — мы в «Сейлз-хаусе» ввели подразделение тренинг-центра (я на подкастах рассказывал про него) и сейчас одна из задач тренинг-центра — нанимать новых сейлзов на работу.
Я знаю точно, что это все происходит в онлайне, все встречи и собеседования проходят в онлайне, они состоят из трех или четырех этапов, после которых человек присылает оффер. Мы видимся, уже когда человек приходит в офис оформляться.
Как я это делаю? Я двух человек брал на работу на более высокие должности, я с ними общался вживую, но только потому, что это руководящая должность и я должен понимать, что это за человек и видеть его вживую.

В 2021 году, ты какие-то изменения прогнозируешь, или вектор в целом останется тот же? Или наоборот, все больше будет откатываться в офлайн обратно?

В офлайн, думаю, вряд ли будут откатываться, потому что он себя уже изжил. Многие рекламодатели отказались от каких-то там свободных помещений, от офисов, от еще чего-то, стали экономить деньги, работая в онлайне.

Я точно уверен, что рынок дальше будет расти в онлайне. Вырастет сильная конкуренция. Я думаю, что в связи с этим тоже вырастут интересы рекламодателей в плане кейсов, связок и продуктов...

Рынок будет расти. Я думаю, есть что продавать, и продавать в формате структуры Sales House. Скажу, что я не удивлюсь, если спустя первый квартал мы поменяем все снова.

То есть это будет уже четвертая модель?

После текущей наверное, будет уже пятая.

А, уже пятая! Ты к таким достаточно частым изменениям как относишься?

Я крайне негативно к этому отношусь на самом деле, по той простой причине, что когда мы работали в команде из 10 человек, это было нормально. Когда сейчас у подразделения 50 человек, то это критично. Все по-разному перестраиваются, и даже в моменте нельзя все процессы заложить и все сделать, это просто трата времени.

По сути дела, это гипотеза, которую нужно проверить: что в такой структуре Sales House будет приносить больше денег и больше ценности. Мы проверяем эту гипотезу, перестраиваемся, тратим 2–3 месяца, если не срабатывает, то мы просто потратили время.

Нынешняя модель меня более-менее устраивает. Она достаточно откатанная и рабочая. Да, какие-то корректировки возможны, это нормально, но кардинальная смена тут уже опасна, я бы так сказал.

Ты говоришь, что такое большое изменение может произойти по итогам первого квартала будущего года?

Да, потому что мы сейчас поймем структуру — в каком формате нам нужно работать. Первый квартал — самый жесткий квартал этого года, потому что январь вылетает автоматически, праздники. Плюс 23 февраля, 8 марта тоже праздничные дни. Плюс рекламодатели только начинают раскачиваться в начале февраля. Плюс сами сотрудники тоже должны перестроиться в новой структуре, в новых процессах, это тоже требует времени.

Поэтому 100 % квартал будет... не провальным, я бы не сказал, что провальным, но... наверное, самым сложным. Потому что много изменений, нужно будет быстро реагировать на какие-то подводные камни, про которые мы еще не знаем.
После первого квартала структура, скорее всего, также кардинально не поменяется. Мы сделаем работу над ошибками, сделаем корректировки в новой структуре. Второй квартал будет уже лучше.

Несмотря на те опасения, которые ты высказал, ты все-таки в будущий год вступаешь с пониманием того, что тебе нужно делать и как делать?

Здесь понимание простое — нужно зарабатывать деньги. Каким способом? Способов масса, нужно просто "приземлить" какие-то конкретные. Это формат тот же самый, продуктовый, есть гипотезы, мы их проверяем, отбрасываем, проверяем, отбрасываем.
В итоге найдем годные, которые поедут, соответственно.

У нас есть тактика и мы будем ее придерживаться?

Грубо говоря, да. Прямо конкретно, что будем делать — да, есть наброски. Чуть позже тоже "приземлим" все, и будет пошаговый план действий.