Даниель Фельдман
Sneaker.sale
Серия интервью с фаундерами стартапов, работающих с Admitad Projects. Михаил Горюнов, глава PR-отдела стартап-студии, задает всем главный вопрос: «Что происходило с твоим проектом после того, как вы подписали оффер и начали сотрудничать с APD?»
Сегодня на вопрос отвечает Даниель Фельдман.

Мы переехали из отдельного офиса в опенспейс, тогда это еще была желтая башня, где все-все-все сидели. Начали регулярно трекаться, периодически сидеть на бордах, показывать, что у нас произошло за 2–3 месяца. Где-то по мере возникновения всяких запросов ходили искать экспертизу, может быть, точки пересечения с другими проектами. Периодически пользовались возможностями инвестфонда, чтобы разведать что-то про конкурентов и т. д.

Три функции, которые для нас выполняет ADP сейчас: трекинг проектов, у нас появился борд, возможность получить какую-то инсайдерскую информацию.

Если эти три функции каким-то образом попытаться расставить, распределить — где больше всего пользы, по твоей оценке, для проекта приходило? Трекинг, борд или вот эти стратегические «штучки»?

Больше всего пользы в трекинге, при том, что трекер не является внешним экспертом в нашей тематике. Да, ADP не Ycombinator, где есть какие-то гуру, через которых прошло 10 000 стартапов, но он все равно позволяет нам не закапываться в тех направлениях, где мы интуитивно ищем гипотезы.

У нас есть и доска, и стендапы, и недельный цикл проверки гипотез. Но все равно, когда вы внутри команды варитесь и не имеете совета директоров или внешнего другого органа, можно просто интуитивно полагать, что необходимо еще подольше чем-то позаниматься.

Трекинг от этого защищает. Он может сказать: «Прошло 7 недель, у вас там-то ничего не произошло, вы не думаете, что...». И тут ты говоришь: «А. Семь недель прошло, очень странно! Я думал, что мы меньше времени потратили». В этом наибольшая польза.

Сложно провести знак равенства между трекингом, который раз в неделю, и бордом или звонком с Бахманом, которые периодически происходят. В последних случаях ты разово можешь получить какую-то суперценную информацию от опытных людей, а можешь не получить. Смотря как дискуссия складывается. Например, предыдущий звонок с Бахманом был суперполезным, потому что мы смогли наковырять еще одно направление для зарабатывания денег. Но такое, конечно же, случайно происходит в ходе звонка.

Сложно иерархию выстроить по полезности. Нет такого, типа «эти 2 штуки полезны, а третий поинт про знание рынка, который можно у Вадима запросить, — это просто мелкое конкурентное преимущество». Так не нужно понимать! Просто мы знаем ситуацию, кто в каком в какой стадии, кто деньги ищет, а у кого все "нормально".

В целом, в будущем у тебя уже есть планы, как ты будешь использовать инструменты ADP?

Если получится, то мы подружимся с Sales House, потому что нужно найти точку пересечения интересов. Произойдет одно из двух: или у них расширится список клиентов в сегменте фешн, или мы сформулируем наш оффер для более широкого числа клиентов — чтобы не только для фешн мы были интересны как площадка.

Ты как оцениваешь опыт работы с ADP — позитивный или пока непонятный?
Скорее, позитивный. Когда ты работаешь отдельно, получить доступ к какому-то интересному человеку сложнее. Иногда кому-то в холодную пишешь или вас кто-то знакомит. С помощью ADP этот путь очень сильно укорачивается — это, наверное, главный плюс, который перевешивает какие-то минусы.
История с российским правом, которая мешает нам замкнуть бухгалтерию на ADP и трудоустройство. Я не думаю, что справедливо относить это к минусам ADP, потому что никто не может ничего с этим сделать по всей стране.

Или вот не минус, а неправильное ожидание. Мы, может быть, ждали, что в ADP сидит (условно) человек, который говорит: «У нас уже 20 портфельных компаний, мы делали мобильное приложение, вот эти подрядчики хорошие, осторожней с этим, этим и этим». По факту мы первые, кто сильно уходит в разработку своего приложения, и мы все равно сами должны быть источником экспертизы. Опять же, полезно стартапам понимать, что ADP не условный YCombinator, который такой опытный, что приводит стартапы к стандартам внутри.

Ты ждал в каких-то моментах одного, а тебе никто не рассказал, что этого не стоит ждать здесь?

Да. На момент, когда мы обсуждали сделку, в принципе, какого-то оцифрованного или описанного ответа, образа у ADP не было. Мы просто общались с Максом, с Вадимом и оттуда сделали вывод.

Давай представим первый день в ADP: вы в составе стартап-студии, и не было такого человека, который повел вас, взял за руку и показал, что это то, это то?

Нет. Речь не про первый день, а скорее, про обсуждение сделки. В первый день, когда мы технически пришли, уже все объяснили, здесь те-то сидят, там те-то.

Я о более высоком уровне. Как раз про ожидания, которые связаны с тем же мобильным приложением. Вы думали, что есть, условно, экспертиза, которая хотя бы не в плане мобильной разработки, а в плане знания подрядчиков.

Очень локальный пример привел. На самом деле речь как раз о похожих проектах на более поздних стадиях, точнее, о проектах с похожими проблемами… Мы не понимали, сколько студии лет, сколько проектов прошло, были известны самые какие-то публичные сделки. Нам чуть-чуть рассказали, что сейчас еще в портфеле, и мы подумали, что это очень маленькая часть.

Есть ли еще какие-то моменты, которые, скажем, если бы ты имел возможность перемотать время назад, уточнить?

Если отмотать на год назад, была такая вещь, но мы это не заметили, потому что какое-то время существовали отдельно сами по себе — снимали офис около года.

Вопрос про культуру команды vs культура (корпоративная — прим.ред.), которая на этаже и в самой студии. Должны ли команды приводиться к некоему золотому стандарту, или у всех своя культура, и мы существуем, и никто никого не трогает?

Когда мы пришли, позиция была такая: есть некая общая культура в ADP, но ей особо никто не занимается, никто ее не формулирует, но хотелось бы, чтобы все ей соответствовали, и возникает вопрос — а с чего вдруг? Если особо ничего не сделано, то чему соответствовать? Более того, если ставится задача придумать культуру для большого количества сидящих вместе команд — это суперсложно, это даже более сложно, чем внутреннюю культуру для стартапа придумать.

Как происходило сглаживание, ведь у вас свои представления о прекрасном в плане культуры?

Да никак. Мы вначале игнорировали этот вопрос. Потом была какая-то мелкая конфронтация, причем не с руководством, а с какими-то рядовыми сотрудниками других команд. Только тогда мы этот конфликт сформулировали и вынесли. Пришли к позиции «окей, ребята, давайте каждая команда сама по себе, как только мы сформулируем, как должно быть, мы вам всем обязательно скажем». И все. И на этом пока закончилось.

Про конфронтацию, которая возникала на уровне рядовых сотрудников. Это важно. Если какая-то личная история, я это вырежу...

Это не личное.

О каком конфликте речь?

Ты этого не застал, это презабавнейшая история. Какие-то анонимные злодеи неправильно пользовались унитазами в мужских туалетах и не до конца за собой смывали… Сотрудник, который являлся бэк-эндером в другой команде, сказал, что это его больше всего беспокоит, и он готов быть в инициативной группе по расследованию, хотя ни к стафу, ни к администрации не относится — это просто его личная сфера интересов.

А он в армии служил, и вот, значит, должна быть чистота... порядок он любит. Стал заниматься расследованием, ему дали доступ к камерам на этаже (хотя это странно). В какой-то момент у моего сотрудника на столе была обнаружена записка без подписи со скринами с камер наблюдения: «Еще раз так сделаешь — в общем, будет плохо».

Я взял эту записку, пошел разбираться. Вычислил, кто эту записку положил. Оказалось, что «следователь» веерно семи подозреваемым, которые вышли из туалета в 17:30, разбросал письма. Пришлось разбираться с этим человеком, почему он так делал, и все это распутывать.

Знал ли его руководитель, что у него есть такой инициативный человек? Как к этому относится руководство? Пришлось это выяснять, и оказалось, что никто не был в курсе и это такая «народная инициатива».

Эксцесс исполнителя, по-моему, это называется в уголовном праве?

Я называю это «подъездный чат Вотсап».

Крипота... С одной стороны смешно, с другой, это опасный человек.

Но опять же, такое может случиться, только когда нет сильной общей культуры. Где новички приходят и понимают, в каком тоне все общаются.

Ты правильную вещь сказал. Когда это было?

Мне кажется, осенью в прошлом году.

Я понимаю, о чем идет речь. Корпоративной культурой, я точно знаю, руководство очень обеспокоено, а борд — в первую очередь настаивает и делает, чтобы все это было прописано, донесено, потому что когда есть понимание культуры только у топов, а у всех сотрудников нет, то и получаются казусы типа рассказанного.