Надежда Исаева
HR Director
Серия интервью с бордами Admitad Projects. Михаил Горюнов, глава PR-отдела стартап-студии, задает всем главный вопрос: «Как прошел 2020 год?»
Сегодня на вопрос отвечает Надежда Исаева.

Конечно, 2020 год всем запомнился КОВИДом, я думаю. С марта месяца нужно было решать, как мы будем работать. Помню — 13 марта, пятница, когда уже начали большие компании закрываться на удаленку. Я судорожно с Пашей и Максимом обсуждаю, что делать, как мы будем работать. Паша очень сильно против. Я все выходные потратила на статистику, прислала в итоге ему и Максу: смотрите, надо закрываться, и в понедельник мы принимаем решение, что надо уйти на изоляцию. Делаем приказ срочный и всех ребят отправляем...
Год запомнился переходом на новый формат, что нужно как-то учиться строить бизнес удаленно. Учиться строить свой рабочий день именно в формате удаленного режима.
Бесконечные созвоны, которые до сих пор продолжаются. Если раньше какие-то мелкие вопросы можно было тет-а-тет обсудить с человеком, то сейчас все равно надо договорится, созвониться и т. д. Но мне кажется, мы достаточно быстро смогли перестроиться и всю свою работу перевести в этот режим. Адаптация прошла успешно.

Еще один момент, который мне на самом деле первым пришел в голову при вопросе об ассоциациях с 2020 годом и ADP, — это рост. Огромный рост в плане команды, такое резкое масштабирование, что кажется, мы даже не были готовы.

Если взять конец второго квартала, весь третий квартал и начало четвертого квартала, то это прямо резкий бум найма во многих проектах. У меня было ощущение пожара, который я не успеваю тушить. Постоянно то здесь надо бежать, то туда надо лететь... параллельно у нас с бордом какие-то мероприятия проходят — стратсессия, проектные вопросы, взаимодействие.

Для меня это бесконечные коммуникации, полный нон-стоп. Плюс исследование, которое мы проводили среди сотрудников, в общем-то тоже подтвердило мою гипотезу. Из-за того, что ADP очень быстро растет в плане команды, мы не успеваем бизнес-процессы выстраивать, не успеваем до людей доносить информацию, которая есть у борда и которая есть у нас в мыслях. А поэтому получаются нестыковки. Меня это очень беспокоит.

Сейчас в голове постепенно план действий складывается на следующий год из расчета на такой же резкий «бум», чтобы не проседать в каких-то вопросах, успевать адаптировать людей, онбордить и еще как-то погружать в дела компании.

Наверное, это основное, что мне приходит в голову в плане 20-го года.

Ты вспомнила 13 марта, отложила эту дату в голове. Потом начался процесс, когда все люди начали привыкать. Мне многие рассказывали, как у них это происходило. Истории разные. Как ты отмечала изменения в поведении людей в новых условиях?

Кажется, все прошли эти стадии — гнев, депрессия, торг, принятие, или как там точно, не помню. Мне, наверное, сложно сказать, что я прямо всех отследила, потому что это нужно прямо измерять каким-то инструментом. Но в целом все-таки большинство за удаленку — привыкли.

Я стараюсь использовать в качестве мерила руководителей. Также у меня есть созвоны с ребятами, с продактами: спрашиваю, как они общаются со своими людьми, насколько они адаптировались или не адаптировались.
В основном всем ребятам советую проводить какие-то утренние созвоны, может, не каждый день, но хотя бы два раза в неделю, чтобы снимать фидбэк от людей. Очень сложно, когда ты в четырех стенах, у кого-то там дети, животные, жена, муж — сложно сосредоточиться.

Какие-то общекомандные созвоны рекомендую делать, чтобы люди как-то настраивались на рабочий лад. Иногда сложно собраться, когда ты один на один с собой, непросто заставить себя что-то делать. А когда с командой уже пообщаешься, есть драйв.

Недавно ребятам советовала какие-то онлайн-мероприятия, чтобы они вместе собирались, уже вне рабочего времени, чтобы на игру или… хоть мастер-класс кулинарный, хоть что. Чтобы не было депрессии и неопределенности. Вначале, я помню, у нас были онлайн-бары, это тоже популярная штука была, где можно было пожаловаться.

Утренняя почта, ты, наверное, ее тоже застал?


Я уже застал шлейф, след, который от явления остается в словах людей, а самую активную фазу я не помню, хотя, может, просто не обращал внимания.

Не всем зашло, меня это, кстати, расстраивает, я не придумала, что с этим делать, времени не было об этом полноценно подумать.

Я даже смотрю на ДВП — не все приходят. Непонятно, как людей вовлечь в это. Не всем это подходит, не все хотят выступать, а почему не хотят — непонятно. Мы будем делать ADP Music night movie edition, у нас был первый, я не знаю, ты не принимал участие?

Нет, не принимал.

Тоже это для того, чтобы люди как-то общались в неформальной обстановке, обсуждали свои насущные проблемы, чтобы не забыли, как кто из коллег выглядит, познакомились с тем, с кем не знакомы, потому что на удаленке это сложно.

То есть, если подытоживать, два важных момента, которые ты для себя отметила, — это смена модели работы и, конечно, очень бурный рост команды наших сотрудников и, соответственно, уже сразу планирование на будущий год мероприятий и действий, которые позволили бы не потерять связь между людьми, которые приходят в компанию.

Я, наверное, еще пару моментов отмечу. Если про год в целом говорить, то много было изменений именно в бэк-офисе. К нам пришла финдиректор, это достаточно ключевое событие для компании, потому что в ADP два года не было финдиректора.

Паша решил отойти от управления бэк-офисом. Мы с Наташей, наоборот, больше вовлеклись туда. Мне отдали, помимо HR, еще ресепшн, IT support, и это уже достаточно большая команда получилась.
Мы сейчас пытаемся какие-то процессы автоматизировать, чтобы при кратном росте ничего не сломалось и ехало.
Сейчас в «Битриксе» обсуждаем, какие бизнес-процессы можно внедрить и так далее или доработать и улучшить существующие.

Я бы сказала, что у нас не только общий рост, но еще и какие-то процессы появляются параллельно, которые не были выстроены ранее. Видеобординг, который мы с вами сейчас обсуждаем, примерный сценарий для HR, что мы будем говорить на онбординге.

Почему у меня появилась идея видеонбординга? Потому что рассказывать каждый раз одно и то же новеньким сотрудникам уже не представляется возможным, у нас в месяц выходит по 30–40 человек, и когда ты одно и то же говоришь, это тяжело, и время на это тратится. Поэтому я подумала, что лучше сделать видеоформат, чтобы можно было надиктовать один раз, включить — дальше пусть ребята слушают, проходят тестирование и вовлекаются в процесс.